Instrumente des Vertriebscontrolling

In den letzten Jahren führten Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen dazu, dass der Vertrieb, als Unternehmensbereich an der Kundenschnittstelle, für viele Unternehmen zur zentralen Herausforderung wurde. Dies trifft besonders auf den Großhandel zu, der - da losgelöst von der Produktion - seinen USP (Unique Selling Proposition) am besten über einen gut funktionierenden, kundenorientierten Vertrieb aufbauen kann. Der Vertriebsführung und dem Vertriebscontrolling als Führungsunterstützungsinstrument wurden aber lange Zeit nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt. So sind in vielen Betrieben noch erhebliche Defizite im Bereich Vertriebscontrolling zu verzeichnen. Gleichzeitig wächst der Anteil der Vertriebskosten an den Gesamtkosten in vielen Branchen. Dabei steigt das Gefahrenpotential vorhandene Mittel ineffizient einzusetzen. Dies hat dazu geführt, dass sich das Vertriebscontrolling zu einem Art Modethema in Beratung und Seminarwesen entwickelt hat, und entsprechend vielfältig sind daher die existierenden Ansätze. Doch diese Vielzahl von Ansätzen führt zu Unklarheiten. Sogar für den Begriff Vertriebscontrolling gibt es unterschiedlichste Definitionen. Viele dieser neuen Ansätze wurden bisher kaum in der Praxis angewandt und dadurch nicht auf ihre Praxistauglichkeit überprüft. Diese Arbeit gibt einen Überblick über die mittlerweile unübersichtliche Zahl von neuen Ansätzen, Instrumenten und Methoden des Vertriebscontrolling und überprüft diese im Hinblick auf die Anwendbarkeit in der Praxis am Beispiel eines Großhandelsunternehmens. Hierzu wird ein Konzept zur Umsetzung eines integrierten Vertriebscontrolling für Großhandelsbetriebe dargestellt. Dieses Vertriebscontrollingkonzept baut auf traditionelle Controllinginstrumente auf und baut sie durch moderne Instrumente zu einem integrierten Vertriebscontrollingsystem aus. Ausgehend von Vertriebserfolgsrechnungen und Kundenklassifizierungen wird untersucht, inwieweit auch innovative Methoden des Vertriebscontrolling, wie die vertriebsspezifische Balanced Scorecard oder CRM (Customer Relationship Management), bei Großhandelsunternehmen mit vertretbarem Aufwand umgesetzt werden können. Ein Vorschlag zum Aufbau eines Vertriebsinformationssystems, welches sowohl für den Außendienst als auch für den Vertriebsinnendienst zur Verfügung stehen und gleichzeitig als Basis für ein Managementinformationssystem dienen kann, rundet das Vertriebscontrollingkonzept ab. Im Praxisteil wird dann am Beispiel eines Großhandelsunternehmen, ein konkretes Konzept zur Einführung dieses integrierten Vertriebscontrolling dargestellt.